درس های نوآوری از پیکسار

اگر تنها یک چیز باشد که نوآوران موفق طی سال ها اثبات کرده اند، آن یک چیز این واقعیت است که ایده های بزرگ از جاهایی که انتظار نمی روند می آیند. چه کسی فکر می کرد مکانیک های دوچرخه ساز هواپیما بسازند یا اینکه سازمان دفاع ایالات متحده راه ارتباطی آزادی مانند اینترنت را راه اندازی کند؟

مدیران ارشدی که در پی راهی برای آوردن نوآوری و خلاقیت به سازمان هایشان هستند می توانند این الهامات را از منابع بسیار تعجب برانگیزی بگیرند. این را “برد برد” برنده دو جایزه اسکار به خوبی نشان داده است. روش تدریجی و قدم به قدم برد در به ظهور رساندن خلاقیت انیماتورها درس های بسیاری برای مدیرانی دارد که می خواهند بذر نوآوری را در تیم ها وسازمان هایشان بکارند.

برد در سال ۲۰۰۰ به پیکسار پیوست، زمانیکه این شرکت در پی اکران اولین انیمیشن تمام کامپیوتری تاریخ یعنی “داستان اسباب بازی ها” و دو انیمیشن بعدی اش یعنی “زندگی یک مورچه” و “داستان اسباب بازی های ۲″ در حال بلندپروازی بود. مدیران ارشد پیکسار استیو جابز (Steve Jobs)، اد کاتمول (Ed Catmul)، و جان لستر (John Lasseter) که بسیار نگران از رواج خودشیفتگی در سازمان شان بودند، از برد که در کارنامه اش کارهای چون غول آهنی (Iron Giant) و سیمپسونز (Simpsons) را داشت تقاضای همکاری کردند تا مقداری اوضاع را تکان دهد. در پی این همکاری مرد کهنه کار کمپانی های والت دیسنی،وارنر برادرز، و فاکس دو جایزه اسکار را بابت انیمیشن های “شگفت انگیزان” و “رتتویل” برای پیکسار به ارمغان آورد.

۱۰ روز پیش از برنده شدن “رتتویل” در اسکار، با برد در ساختمان پیکسار در کالیفرنیا به گفتگو نشتیم. او اهمیت کارش را در رساندن تیم به مناطقی جلوتر از مرزهای قابل تحمل آن، ترویج اختلاف عقیده میان اعضا، و دمیدن روح دلگرمی در تیم، توضیح داد. همچنین از اهمیت “گوسفند سیاه (black sheep)” گفت، اصطلاحی که برای همکاران ناآرام با ایده های سنت شکنانه استفاده می شود. گرچه تحریک خلاقیت انیماتورها بسیار متفاوت از ایجاد ایده های خلاقانه در تولید یک محصول یا تکنولوژی به نظر می رسد، اما داستان های برد می تواند راهگشای مدیران خلاقیت محور در بسیاری از صنایع باشد.

چه چیزی تو را جذب پیکسار کرد؟

یک واقعیت که واقعا در پیکسار با دیگر شرکت ها فرق می کرد این بود که آنها نگران بوجود آمدن خودشیفتگی و غرور در شرکتشان بودند. وقتی من اینجا آمدم پیکسار سه انیمیشن ساخته بود، داستان اسباب بازی ها، زندگی یک مورچه، و داستان اسباب بازی های ۲، که همگی برترین فروش های زمان خود را داشتند. و من از پروژه غول آهنی می آمدم که واقعا یک شکست مالی بزرگ بود. استیو جابز، اد کاتمول، و جان لستر می گفتند: “تنها چیزی که ما نگرانش هستیم غرور است، اینکه فکر کنیم به همه چیز رسیده ایم. ما می خواهیم تو بیایی و تکانی به اوضاع بدهی. اگر فکر کنیم کاری که انجام می دهی منطقی به نظر نمی رسد با تو مجادله خواهیم داشت اما اگر تو بتوانی ما را متقاعد کنی همه چیز فرق خواهد کرد”. شرکتی که هیچ چیز جز موفقیت در کارنامه اش نبود از کسی دعوت می کرد که از یک ناکامی می آمد و به او می گفت: “برو جلو، دردسر درست کن و تکانی به اوضاع بده!”.

اولین پروژه تو در پیکسار یعنی “شگفت انگیزان” چگونه همه چیز را دگرگون کرد؟

“شگفت انگیزان” تمام چیزهایی را که انیمیشن کامپیوتری با آن ها مشکل داشت یکجا در خود جا می داد. شخصیت های زنده، مو، آب، آتش، تعداد بیشماری از جزئیات صحنه. در مرور ایده فیلم همه ذهن های خلاق به وجد آمدند اما وقتی نقاشی های داستان را به همه نشان دادم و گفتم که دقیقا چه می خواهم رنگ افراد تکنیکال تیم سفید شد. نگاهی به یکدیگر کردند و گفتند: “این ۱۰ سال طول می کشد و ۵۰۰ میلیون دلار هزینه برمی دارد. چطور می خواهیم اینکار را بکنیم؟!”

من گفتم: “به من گوسفند سیاه بدهبد. من هنرمندانی را می خواهم که ناامید شده اند. کسانی که راه هایی به ذهنشان می رسد که هیچکس به آنها گوش نمی کند. کسانی که احتمالا از تیم اخراج خواهند شد”. بسیاری از آن ها سرکش بودند چون راه های متفاوتی را می دیدند که فرصتی برای امتحان آن ها پیدا نمی کردند چون بنا بود راه های از پیش تعریف شده اجرا شوند.

ما به گوسفندان سیاه اجازه کار دادیم تا ایده هایشان را ثبات کنند و روش انجام بعضی از کارها را در پیکسار تغییر دادیم. در نتیجه با نصف هزینه ای که برای هر دقیقه از کار قبلی یعنی در جستجوی نمو (Finding Nemo) صرف می شد، فیلمی ساختیم با سه برابر جزئیات و تمام کارهایی که انجامشان سخت بود. تمام این ها به خاطر این بود که مدیران ارشد پیکسار به ما اجازه عملی کردن ایده های به ظاهر احمقانه را داده بودند.

چه کارهایی را متفاوت از قبل انجام می دادید؟

انسان های باوسواسی در انیمیشن کامپیوتری هستند که فوق العاده اند، اما اولویت های تهیه کنندگان را در هزینه و زمان بندی ندارند. من باید این تکان را به این افراد می دادم که حاضر هستم در مواردی که انیمیشن کامپیوتری خیلی زمان بر است حقه های سریع و کثیفی را در فیلم به کار ببرم. مثلا می گفتم: “ببینید، من مجبور نیستم آب را با یک نرم افزار شبیه سازی تصویر کنم. اگر نرم افزاری کارایی لازم را ندارد کاملا موافقم که از ریزش آب در استخر فیلم بگیرم و آنرا در انیمیشن ترکیب (Composite) کنم”. این کاملا آن ها را ترساند. یا اینکه: “شما می توانید صحنه پرت شدن یک بشقاب را در کامپیوتر بسازید اما به جای آن می توانید یک بشقاب کیک واقعی را جلوی صحنه پرت کنید. اگر بیننده بشقاب را در صحنه بسیار کوچکی می بیند و شما نیز بشقاب را خوب پرت کنید، بیننده هم صحنه را باور می کند”.

هیچوقت از آب استخر یا پرت کردن بشقاب استفاده نکردیم اما با این صحبت ها می فهماندم که همه چیز لازم نیست طوری ساخته شود که از تمام زوایا عالی به نظر برسد. همه صحنه ها یکسان نیستند. صحنه های بخصوصی واقعا باید کامل باشند. بعضی باید خوب باشند و بعضی فقط لازم است آنقدر خوب باشند که به فیلم ضربه نمی زنند.

ما همچنین استوری بوردهای (Storyboard) فوق دقیقی ساختیم. حتی حرکات دوربین را هم در آن ها جای می دادیم بنابراین همه می دانستند “فقط چیزهایی لازم است کار شوند که بین اینجا و آنجا هستند”. وقتی قادر به درک زوایای دوربین در صحنه ها شدیم، می توانستیم دقیقا بفهمیم که اشیا را چگونه بسازیم. بعضی چیزها از یک موقعیت بسیار خوب به نظر می رسیدند اما اگر پنج قدم مثلا به سمت راست حرکت می کردید کل صحنه از هم می پاشید. درست که با این کار حرکت در صحنه را از دست می دادیم اما به جای آن به اندازه و محوطه های بزرگتر می رسیدیم.

آیا افراد عصبانی(به قول شما سرکش) برای نوآوری ساخته شده اند؟ می شود هم خلاق بود و هم خوشحال؟

من می گویم افرادی که “درگیر کار می شوند” بهتر نوآوری می کنند. “زیادی درگیرشدن” بعضی اوقات شما را خوشحال می کند و در بقیه اوقات بیچاره! شما می خواهید افراد به کار گرفته شوند و مشارکت کنند. افراد درگیر ممکن است آرام یا پر سروصدا و یا چیزی در این میان باشند اما خصوصیت مشترکی که دارند این است که ناآرام و آشفته اند و طبیعت کاوشگری دارند: “من می خواهم مشکل درست کنم. می خواهم کاری انجام دهم”. اگر عینک گرمایی به چشم بزنیدمی توانید ببینید که از آنها آتش بلند می شود.

چطور تیمی را که اینطور رفتار می کند می سازی و هدایت می کنی؟

وقتی “غول آهنی” را کارگردانی می کردم تیمی کاملا شکست خورده داشتم که تمام افراد آن از تجربه ترسناک فیلم قبلی که نیمه کاره مانده بود می آمدند. وقتی زمان دیدن کارهایشان رسید همه را در یک اتاق جمع کردم. این کار من دقیقا بر خلاف کار کارگردان قبلی بود. او کارها را در خلوت خودش بررسی می کرد، یادداشت بر می داشت و برای آنها می فرستاد.

برای بررسی کارها یک ویدئو پروژکتور گرفتم و صحنه های کار شده انیماتورها را روی یک تخته وایت برد می انداختم. به اینصورت می توانستم روی یک فریم کار مکث کرده و با ماژیک نظر خودم را در مقابل کاری که انیماتور کرده بود به دیگران نشان دهم. می گفتم: “ببینید ما یک تیم جوان هستیم. تک تک ما به عنوان انیماتور نقاط ضعف و قدرتی داریم، اما اگر بتوانیم نقاط قوتمان را بهم وصل کنیم، روی هم قویترین انیماتور روی زمین خواهیم بود. پس من از شما می خواهم که صحبت کنید. می خواهیم صحنه های کار شده هر کس را با هم ببینیم. همه با هم تشویق و تحقیر می شویم. اگر به راه حلی رسیدیم همه با هم می شنویم و آنرا به ابزارمان اضافه می کنیم. من نظرم را می گویم که چه کاری باعث تقویت صحنه می شود اما اگر شما طور دیگری فکر می کنید جلو بیایید و مخالفت کنید، من جواب همه سوال ها را نمی دانم”.

بعد وارد شدم که: “فکر می کنم در این جا ابروها باید بالاتر بروند تا اطمینان را در حرکت حس کنیم”. “من فعالیتی را که باید در این شخصیت نمی بینم”. “کسی مخالف است؟ زود باشید، صحبت کنید”. اتاق ساکت بود و علت آن هم کارگردان قبلی بود که هر کس حرفی می زد سر خودش را به باد می داد.

برای دو ماه تمام من کارهای افراد را جلوی دیگران آنالیز می کردم و آن ها چیزی نمی گفتند. یک روز کارم جواب داد و یکی آهی کشید. داد زدم: “آن چی بود؟” و او گفت: “چیزی نبود مرد، بی خیال!” بعد گفتم: “نه تو آه کشیدی. واضح است با یکی از کارهای من مخالفی. نشانم بده چه فکری می کنی. شاید من درست نمی گویم، بگو”. جلو آمد و ماژیک را گرفت کار من را پاک کرد و متفاوت از من کارش را انجام داد و توضیح داد که چرا اینطور فکر می کند. گفتم: “خب، این بهتر از کار من است”. همه دیدند که او سر خودش را به باد نداده بود. از آن موقع منحنی یادگیری تیم مستقیم بالا می رفت. در پایان کار تیم بسیار قوی تر از آغاز بود چون ما همه از نقاط قوت هم آموخته بودیم. اما دوماه طول کشید تا همه جرات صحبت کردن را پیدا کردند.

تجربه آن تیم در مقایسه با تیم های پیکسار چگونه است؟

وقتی پیکسار از من خواست “رتتویل” را دست بگیرم، پروژه ۵ سال بود که در مسیر توسعه قرار داشت اما به هیچ عنوان آن شکل لازم را برای فیلم شدن نداشت. در این مرحله موش های فیلم تحلیل و تصویر شده بودند یعنی ماهیچه ها و نقاط کنترل آن ها مشخص شده بود. چون همه نگران واکنش بیننده به موش ها بودند، همه آنها را طوری طراحی کرده بودند که روی دوپا راه بروند.

من فکر می کردم این کار اشتباه است. می دانستم طراحی دوباره موش ها کاری پرهزینه است اما گفتم: “باید طوری آنها را بسازیم که بتوانند روی چهار پا حرکت کنند. و رمی (Remy)، سردسته موش ها، باید علاوه بر چهار پا روی دوپا هم راه برود”. همه آه کشیدند چون یکسال بود تلاش کرده بودند ظاهر خوبی به موش ها روی دوپا بدهند. اگر آن ها را می گرفتی و روی چهار پا می خواباندی، پشت آنها درست از کار در نمی آمد و مشخص بود یک جای کار مشکل دارد. آنها برای ایستادن طراحی شده بودند.

یکی از بچه ها من را به چالش کشید و گفت: “می خواهم بدانم چرا این کار را می کنی”. خب، من هم که با اکراه سر این کار آمده بودم و به نظرم این کاری نبود که بخواهم بعد از “شگفت انگیزان” آنرا انجام دهم دلم می خواست بگویم: “برای اینکه من کارگردانم، دلیلش این است. می خواهی این کار مشکل دار را تحویل بگیری؟”

اما برای لحظه ای فکر کردم و با خودم گفتم که این افراد برای چند سالی بدون راهنمایی کار کرده اند. آنها می خواهند بدانند که من کار سبکی نمی کنم و نمی خواهم روی سرشان یکسری کار اضافه بریزم. بعد گفتم: “این فیلم در مورد یک موش است که می خواهد به دنیای انسان ها وارد شود. اگر شما همه موش ها را روی دوپا کار کنید هیچ تفاوتی میان این موش و بقیه قائل نشده اید. اگر از این تفاوت به عنوان یک ابزار بصری استفاده کنیم، می توانیم ببینیم که این موش تغییر می کند و انتخاب می کند که روی دوپا باشد، و بر اساس این حالت احساسی ای که داردکم و بیش یک موش است. این بیننده را وارد ذهن و فکر شخصیت می کند”.

شش دقیقه طول کشید که این توضیح را دادم. آن فرد ابتدا اخم هایش در هم بود اما به تدریج اخم ها باز شد و گفت: “باشه!” وقتی این جواب را گرفتم همه احساس کردند: “باشه، ما همه روی این کشتی هستیم و به سوی مقصدی تعریف شده حرکت می کنیم”.

شگفت انگیزان اولین فیلمی بود که برد با آن جایزه اسکار را برد.

رتتویل دومین جایزه اسکار برد را برای پیکسار به ارمغان آورد.
به نظر می رسد تو زمان کافی را برای فکر در مورد روحیه تیمت می گذاری؟

به نظر من مهمترین عاملی که روی بودجه فیلم تاثیر می گذارد روحیه است که البته هیچگاه هم در برنامه بودجه جایی ندارد. اگر شما روحیه پایینی داشته باشید به ازای هر دلار سرمایه گذاری ۲۵ سنت سود می کنید اما اگر وحیه تان خوب باشد به ازای هر دلار ۳ دلار سود خواهید داشت. شرکت ها باید بیش از این ها به روحیات توجه کنند.

قبل از این خودم تصمیم به فیلم سازی بگیرم در چند مورد تولید های بد کار کرده بودم و یاد گرفتم که چگونه فیلم نسازم! کارگردان هایی را دیده بودم که به صورت سیستماتیک ورودی های افراد را محدود می کردند و جلوی هر تلاشی را ممکن بود ایجاد مشکل کند می گرفتند. در نتیجه افراد تیم احساس نمی کردند که سرمایه های کار هستند و کارآیی آنها پایین می آمد. با پایین آمدن کارآیی تعداد ساعات اضافه کاری پایین می آمد و کار به یک چاه هزینه تبدیل می شد.

مشارکت، روحیه، دیگر چه چیزهایی برای تفکر خلاق لازم است؟

اولین قدم در رسیدن به غیرممکن این است که باور کنید به غیر ممکن می توان رسید. زمانی در طول ساختن “شگفت انگیزان” جلسه ای در سطح شرکت داشتیم. ما سالی دوبار این جلسه را تشکیل می دادیم و همه می توانستند دغدغه هایشان را مطرح کنند. یک نفر دستش را بلند کرد و گفت: ““شگفت انگیزان” زیادی بلندپروازانه نیست؟” اد کاتمول گفت: “نمی دانم و نگاهی به من انداخت”. من گفتم: “نه! اگر یک استودیو وجود داشته باشد که باید کار “زیادی بلندپروازانه” انجام دهد، آن پیکسار است. شما به غیر از موفقیت چیزی ندارید. با آن چه کار می خواهید بکنید؟ شما نمی توانید با احتیاط بازی کنید. کاری را می کنید که شما را می ترساند و این حد مرز توانایی های شماست، جایی که ممکن است زمین بخورید. و این چیزی است که باعث پیشرف شما می شود”.

اگر از بیشتر شرکت های نوآور سوال کنیم می گویند مشتری را بشناس و نیاز واقعی مشتری را تشخیص بده. به نظر می رسد تو طور دیگری به نوآوری نگاه می کنی؟

هدف ما متفاوت است چون اگر بگویید که دارید برای دیگران فیلم می سازید به صورت اتوماتیک باعث می شود گام های بی ثباتی برداربد. این حرف یعنی شما دارید برای گروهی فیلم می سازید که خودتان عضوش نیستید و در این نوعی عدم صداقت دیده می شود. اگر دارید با رسانه ای داستان گو که مکانیزمی برای تولید و پخش رویایی است که شما می خواهید آنرا با دیگران شریک شوید، معامله می کنید، بهتر است که به رویای خودتان ایمان داشته باشید، در غیر اینصورت نوعی تحمیل شکل گرفته است.

پس هدف من ساخت فیلمی است که خودم می خواهم ببینم. اگر به اندازه کافی خالصانه و خوب کار کنم (اگر به خودم سخت می گیرم و کاملا از مبانی خارج نمی شوم و جدا از دیگر انسان ها نمیشوم) افراد دیگر هم مشارکت خواهند کرد و فیلم به نظرشان سرگرم کننده خواهد رسید.

پیکسار برای تحریک فرهنک نوآوری چه کار می کند؟

اگر به طبقات پایین در محوطه انیمیشن سازی بروید می بینید که کاملا آزاد است. هر کس می تواند جلوی دفترش هر چیزی می خواهد بسازد. یکی می خواهد محیطی شبیه شهری وسترن گونه جلویش باشد. یکی دیگر می خواهد کاری شبیه هاوایی داشته باشد. اول کار استیو جابز با این ایده موافق نبود اما جان لستر می گفت: “می خواهیم جایی که انیماتورها هستند را طوری بسازیم که ممکن است یک مقدار احمقانه به نظر برسد. جان اعتقاد دارد اگر محیط بی قائده و فضا به گونه ای آزاد باشد، این به ظهور خلاقیت کمک می کند”.

بعد از آن به ساختمانمان می رسیم. این ساختمان را اساسا استیو جابز طراحی کرده است. او در مرکز یک دهلیز بزرگ ساخته است که در ابتدا نوعی اتلاف فضا به نظر می رسد. دلیلش هم برای ساختن دهلیز این بوده که اینجا هر کسی پی کار خودش می رود. افرادی که کدنویسی نرم افزار انجام می دهند اینجا هستند، افرادی که متحرک سازی می کنند اینجا، و آنهایی که طراحی میکنند آنطرف هستند. استیو صندوق های پستی را جاسازی کرده، اتاق های کنفرانس را، و از همه موذیانه تر و هوشمندانه تر اینکه دستشویی ها را در وسط قرار داده است – که اول کار ما را دیوانه کرد! – برای اینکه وسط روز همه با هم برخورد داشته باشند. او فکر می کند که وقتی آدمها سر راه هم قرار می گیرند، وقتی با هم ارتباط چشمی برقرار می کنند، اتفاقاتی می افتد. برای همین او اینکار را که افراد با هم هیچ برخوردی نداشته باشند غیرممکن کرده است.

از چپ: استیو جابز – اد کاتمول – جان لستر

مدیران و تیم پیکسار
چیزی در این اطراف هست که بخواهی به آن اشاره کنی، چیزی که باعث خلاقیت می شود؟

کاری که پیکسار کرده – کاری که به دوران والت دیسنی در دهه ۱۹۴۰ برمی گردد – این است که همه نوع کلاس اختیاری اینجا وجود دارد. به این ایده پی یو (PU) می گویند یعنی دانشگاه پیکسار (Pixar University). اگر شما در زمینه نوپردازی کار می کنید اما می خواهید بدانید چگونه می توان متحرک سازی کرد، کلاسی هست که به شما بگوید چگونه انیمه می کنند. کلاس هایی در زمینه های مختلف مانند ساختار داستان، فوتوشاپ (Photoshop)، یا حتی Krav Maga سیستم دفاعی اسرائیلی اینجا و جود دارد. اساسا پیکسار افراد را به آموختن در زمینه هایی خارج از حوزه کاریشان تهییج می کند، اینکار باعث می شود کامل تر شوند. بعضی اوقات حتی افراد از حوزه ای به حوزه دیگری می روند.

از یک طرف تو اینجا یک رهبر هستی. از طرف دیگر به نظر می رسد مقداری خرابکاری. چگونه هر دو کار را باهم انجام می دهی؟

فکر می کنم بهترین رهبران به نوعی خرابکار هم هستند، بخاطر اینکه بعضی چیزها را طوری دیگر می بینند. البته من به تنهایی رهبری نمی کنم. من و تهیه کننده ام جان واکر (John Walker) به این معروفیم که جلوی همه دعوا می کنیم، چون او می خواهدکار را تمام کند، و من می خواهم کار را به بهترین شکل ممکن تمام کنم. اگر در دی وی دی “شگفت انگیزان” بخش های اضافه بر فیلم (Extra materials) را ببینید، لحظه ای در آن است که ما در حال دعوا هستیم و جان می گوید: “ببین من فقط دارم سعی می کنم کار را در خط خودش نگه دارم”. و من می گویم: ” قبل از تو، من سعی می کنم که کار را در خط خودش نگه دارم”.

دوست ندارم که به من بگوید: “برد، هر چه تو بخواهی!” اینطور باشد ما تمام منابع را از دست می دهیم. من دوست دارم که بگوید: “اگر کار X را انجام بدهیم، دیگر نمی توانیم کار Y را بکنیم”. من می جنگم اما در نهایت باید تصمیم بگیرم. من کار کردن با جان را دوست دارم چون خبرهای بد را توی صورت من می گوید. آخر کار هر دو برنده می شویم. اگر از افراد داخل پیکسار بپرسید، ما به کارآمد بودن معروف هستیم. فیلم های ما ارزان نیست، اما پول خرج شده کاملا در فیلم قابل دیدن است چون ما در تعارضاتمان باز هستیم. هیچ چیز مخفی نیست.

در مورد چیزهایی که خلاقیت را پرورش می دهند زیاد صحبت کردیم، چه چیزهایی تضعیفش می کنند؟

افراد منفعل پرخاشگر – کسانی که خودشان را در جمع نشان نمی دهند اما در خفا مشکل ایجاد می کنند – سمی هستند. من معمولا اینگونه افراد را سریع شناسایی می کنم و مانند علف هرز جدایشان می کنم.

چه نوع رهبرانی جلوی خلاقیت را می گیرند؟

وقتی ابتدای شرع کارم در دیسنی بود، اساتید پیر انیماتور دیسنی داشتند به تدریج می رفتند، آنجا یک انیماتور بود که در دهه ۴۰ عمرش کارگردانی فیلم را داشت شروع می کرد، مدیران دیسنی به نوعی او را برای دست گرفتن استودیو آماده کرده بودند. در هرصورت، او کارگردانی فیلمی را گرفته بود و دسته ای از ما را در دفترش جمع کرده بود. اولین حرفی که از دهانش بیرون آمد این بود که: “من اینجا هستم که به شما درس بدهم. من از کاری که می کنم راضی ام”. او در همان شروع صحبتش من را از دست داد چون که من تا بحال با اساتید پیر دیسنی کار می کردم – آنها هیچوقت راضی نمی شدند.

الان فکر کردن به این مثل رویاست، اما اولین معلم های رسمی و واقعی من در انیمیشن بهترین انیماتورهای جهان بودند. وقتی ۱۱ ساله بودم فیلمی را شروع کردم، یکی از دوستان فامیل کامپوزر (Composer) فیلم های دیسنی را می شناخت، کسی که من را به استودیو برد. بدترین کارهای آنها ۱۰۰۰ مرتبه بهتر از بهترین کار این کارگردان جدید بود. به محض اینکه به پایان کار می رسیدند می گفتند: “تازه دارم احساس می کنم که شخصیت داستان را درک می کنم، می خواهم به عقب برگردم و کل کار را دوباره انجام دهم. نمی توانم برای بار بعدی صبر کنم”. آنها اساتید فرم بودند اما حالت یک دانش آموز را داشتند. این کسی که استودیو را در دست گرفته بود تنها چند تکه کار خوب انجام داده بود و کاملا راضی شده بود.

چگونه می توانی دیسنی دوران اول کارت را با پیکسار حالا مقایسه کنی؟

والت دیسنی اسطوره صنعت انیمیشن تاریخ
وقتی وارد دیسنی شدم، دیسنی شبیه یک کادیلاک بود که زیر باران جا مانده باشد. دیسنی مانند چنین ماشین زیبا و شگفت انگیزی بود اما تا حدودی پیرو فرتوت شده بود. هنوز آنها بهترین سیستم های دوران خود را که در زمین بود داشتند. بهترین استعداد را داشتند. فیلم ها هنوز خوب اجرا می شدند، حتی اگر با بی انگیزگی.

اما دیسنی در آن موقع کم شده بود. آنها یک فیلم در سه سال می ساختند به جای اینکه هر یک یا یک و نیم سال یک فیلم بسازند مانند وقتی که در اوج بودند. والت بیش از یک دهه بود که رفته بود، و بچه های قدیمی هم دیگر می رفتند. فرایند فکری شرکت این نبود: “ما همه این ماشین های شگفت انگیز را داریم – چگونه از آنها استفاده کنیم که چیزهای مهیج بسازیم؟ ما می توانیم با این سفیه به مریخ برویم”. بلکه این بود: “ما اصلا والت دیسنی را نمی فهمیم. نمی فهمیم او چه کار کرده است. بیایید خرابش نکنیم. بیایید این سفینه را حفظ کنیم، اگر با آن به جای جدیدی برویم ممکن است آسیب ببیند”.

شعار والت دیسنی این بود: “من فیلم نمی سازم که پول در بیاورم – من پول در میاورم که فیلم بسازم”. این راه خوبی است که تفاوت دیسنی در اوج با دیسنی زمین خورده را بفهمیم. همچنین برای مقایسه پیکسار و بسیاری از کمپانی های دیگر هم درست است. ممکن است غیر منطقی به نظر برسد اما برای شرکت های رویا محور که می خواهند در بلند مدت موفق باشند، پول در آوردن نمی تواند نقطه تمرکز خوبی باشد.

اگر بخواهم شخصی صحبت کنم، من می خواهم که فیلم هایم پول سازی کنند، اما پول فقط یک سوخت برای موشک است. چیزی که واقعا می خواهم این است که به جایی بروم. نمی خواهم فقط سوخت بیشتری ذخیره کرده باشم!